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生産主管年終總結
作者:zpp 來源: 閱讀次數:34513次 發布日期:2010年12月01日

  生産主管在工作中起主導作用,如何帶領好生産員工,如何配合好各層管理人員的工作,如何最快地改善工作中存在的問題等。作爲生産主管一定要眼觀六路,轉眼今年就要過完,以下是生産主管年終總結詳細資料:
  
  生産流程上問題點與處理方法:
  
  1、因爲考慮到公司産品批量小的特性,所以生産車間內部小部門較多,相同的作業流程分給多個小團隊來完成,産品數據交接複雜,而且人員分布不夠集中,管理溝通容易遺漏。
  
  改善前工藝流程圖……
  
  改善後工藝流程圖……
  
  生産有裝配、初始化(包括烤機初始化與出廠初始化)、包裝三個環節組成。因初始化包括烤機初始化和出廠初始化有兩部分。
  
  1、初始組的輸入有多個小裝配組與烤機、輸出的有包裝,烤機。部份工作接口重複,不能形成直流,工作效率不利于提高,很多時間浪費在産品周轉過程中。2、因爲我們的産品裝成整機後並不能實現全部功能,初始化完成以後才可以測試。所以在裝配組裝成整機未做出初始化前會出現很多作業員無法辨認的功能性壞機,也間接性的影響了産品質量的提高。。經討論後,取消初始化的獨立管理,模擬流水線的形式。將多個小裝配組合並爲3個大裝配組,烤機初始化合並到裝配組,出廠初始化合並包裝組,改善後解決了上述問題點。
  
  總結缺點:因工位調整過于倉促,未提前考慮到作業員的適應能力,導致初始化人員作業時情緒不穩定。也失去了團隊中的核心技術力量。工作效率,成品率下降。
  
  2、取消物料在線庫存,成立物料組
  
  生産車間爲了物料供應及時,都會把常用的物料領到車間備用。如裝配組的左右飾、常用線類。包裝因小單比較多,所以幾乎所有的物料都有在線庫存,數量多對生産組長來說物料管理就要加強,但我們並沒有指定專人管理,而且對每次盤點後的實物與帳面數差異很大.結果都會以實物爲標調平帳面數.所以經常出現因數據不准確導致生産計劃信息誤差大,(經常做著做著就沒料了,庫房也沒料)也因此導致産品在生産過程中出現堆積現象,現場混亂,不僅影響著出貨的及時性。而且也會因物料庫放的多而數據不准的現象,也給制程物料損耗制造了更大空間。
  
  爲杜絕以上問題的出現,做到有計劃的生産。對生産物料作了次改革,把不是套料之內的備急物料全部清理出在線,按裝配物料與包裝物料分別成立裝配物料組與包裝物料組,(因爲包裝涉及時到刻光盤、裝說明書、裝料包等前加工工序,而這些工位又因包裝訂單小的緣故必須備庫存。)隔離生産線,重新盤點建帳,指定專人負責物料的加工成型、收發管理工作。生産線的物料是物料組的管理人員按每日的生産計劃單提前一天下發每個組別,這樣既不會耽誤生産,每次盤點時數據也明朗,整個流程體系也順暢了很多。
  
  生産計劃的制訂與修改:
  
  因爲在後焊工作的時候就經常出現一些插單,爲了出貨,轉線的次數頻繁,每次轉線的時候都很倉促,也導致品質、效率下降很多。總希望出貨段的工作能有機會好好制作計劃分享,改善生産無計劃的混亂局面。所以從交接工作後第一天就從生産計劃做起。
  
  每日的順利的按訂單評審表的預定交期制作出來了,可執行起來並不像想象的那樣杜絕以前的顧慮。
  
  因爲經驗的問題,在制作計劃的過程中忽略了很多因素。如原材料、內協的交期是否准確,還有基層管理幹部對《生産日計劃》的執行力度,都忽略了臨督,導致生産計劃無法執行,訂單的交期延遲。尤其是海外部的小批量訂單,因此也跟銷售人員帶來的極大的困惑。
  
  具體總結爲以下幾點
  
  1、《生産日計劃》無法執行,因生産計劃是訂單評審表上的物料交期是采購\內協負責人回複的是預定交期,在制作《生産日計劃》時候,沒有對物料是否到位做最後的確認。導致生産線突發性待料現象的頻繁出現,工時的損耗也同樣增加了生産制作周期。
  
  2、《生産日計劃》執行不徹底,對下屬的要求不能持之以衡每日計劃總有幾台機器完成不了任務留到明天做,日積一日,導致訂單延遲交期嚴重。
  
  3、原材料、內協半成品交期不准與庫房核料錯誤(尤其包材物料),也是導致交期無法正常完成的一大因素。
  
  針對交期的改善措施:
  
  1、爲配合生産計劃的達成率,首先做了內部調整,將原先兩條一樣配置的包裝生産線,分配爲一條主線和一條輔線,即“綠色通道”。主線主要負責30台以上的批量大訂單,“綠色通道”主要負責海外部的30台以下的小訂單。對作業人員嚴格要求每日生産計劃完成後才可以下班.
  
  2、把《生産日計劃》電子文檔設共享狀態,使采購、庫房等相關部門都能隨時訪問電腦查看,對生産計劃更快一步的了解。
  
  3、爲配合以上環節,生産計劃的下發時間也有原先的提前四個小時,更改爲提前兩天。給庫房備料與生産前加工成型留足時間,降低了供料不及時現象的出現頻率。
  
  工作不足之處:
  
  在過去的一年裏,幾乎每天都忙于生産計劃,卻忽略了生産制程的管理學習。雖然通過iso學習,建立起管理體系,但部分何體系內容,卻不能靈活應用在實現工作中.導致體系失效.
  
  1、各類數據無法統計
  
  環節與環節之間銜接不緊湊無法准確的統計出反應生産績效的數據,如:一次直通率,作業效率等。對于管理制度不能執行對下屬的錯誤予以放比縱,使下屬無法意識到錯誤的嚴重性,不能及時糾正。
  
  2、與領導溝通少,不會積極主動江報工作,工作呈現出被動狀態,有時給領導江報工作不夠實際,較形式化。
  
  3、對同事在工作中缺陷之處沒有勇氣提出,經常導致自己工作無法達標。對自己的做事沒有參照物,也無反饋信息。無法了解到自己的某做法是否合理。
  
  近期工作計劃
  
  1、加強培訓,培訓基層管理人員、作業員的責任心和新環境的適應能力.建立作業標准並對員工進行作業訓練,完成多能工培訓;
  
  2、重新進行作業優化,合理分配工作量
  
  建立員工作業規範,統一生産,使現場的品質管理具有嚴肅性,加強品質的過程控制,消除浪費操作,提高生産能力。
  
  3、創建透明的現場。維護現場管理的基本規則,發現現場的無效與浪費,尤其是通過物料的三定(定位、定品、定量)管理顯現物流痕迹,更有效地暴露物流浪費,逐步培養員工的5s意識
  
  4、實施看板系統
  
  在生産系統中建立看板管理系統,利用看板拉動,以實現高效率、准時化生産,達到減少中間在制,縮短制造周期之目的。
  
  5、建立設備預防維護體系
  
  使設備的故障維修逐步轉化爲設備的預防維護,提高設備的加工精度與加工能力,逐步減少設備故障停機次數及停機維修時間。
  
  6、進一步完善績效考核制度,調動員工的積極性。
  
  對公司的見意
  
  據實際産品現象統計,zem300系列産品,在裝配組的一次成品率僅有70%-80%,幾乎很少突破過80%.相對zem300系列較穩定的zem100系列産品的裝配一次成品率也在90%以下.而這些數據只統計了裝配環節,烤機\包裝未統計在內.造成這種現象出現的原因主要表現在板子的焊接問題,而這些問題又不是很直觀,完全靠人的感觀來控制失誤率會很高,所以改善些問題時,是否可以考慮除了不斷提高作業員的操作技能方面外,還應該著力加強完善我們的測試工具.只能對板子的功能從進行全面測試才能找出問題,在第一環節徹底解決焊接作業不良.針對這種大批量作業不良,公司是否可以采用ict測試儀來測試。
  
  以下爲轉摘ict簡介:
  
  ict是incircuittester的縮寫,中文名稱爲在線測試儀,是一種電路板自動檢測儀器,又稱爲靜態測試儀。
  
  它能夠在短短幾秒內測出電路板的好壞,並指出壞在哪一個區域及哪一個零件。將您公司産品在生産線造成的不良因素,如錫橋,錯件、反插等問題…一一的檢查出,大大提高效率和品質。(維修再也不需長時間埋頭苦幹,用示波器、萬用表等慢慢查找故障所在…)
  
  ict與人工測試比較之優點:
  
  1、縮短測試時間:一般組裝電路板如約300個零件ict的大約是3-4秒鍾。
  
  2、測試結果的一致性:ict的質量設定功能,能夠透過電腦控制,嚴格控制質量。
  
  3、容易檢修出不良的産品:ict有多種測試技術,高度的可靠性,檢測不良品種、且准確。
  
  4、測試員及技術員水平需求降低:只要普通操作員,即可操作與維修。
  
  5、減省庫存、備頻、維修庫存壓力、大大提高生産成品率。
  
  6、大大提升品質。減少産品的不良率,提高企業形象。
  
  接下來的職位信息資料是:生産主管崗位說明書  生産主管崗位職責
 

(信息收集:服裝人才網
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